Làn sóng đổi mới của nền kinh tế Việt Nam đã tạo ra một thế hệ các “doanh nghiệp mới”. Đặc thù của các doanh nghiệp này là phát triển đi lên từ các cơ sở sản xuất kinh doanh nhỏ có quy mô gia đình. Do vậy, mô hình quản lý mang tính chuyên chế rất cao, mọi hoạt động điều hành công ty tập trung vào một đầu mối là chủ sơ hữu doanh nghiệp. Nhân sự có trình độ thấp, một số trường hợp có quan hệ họ tộc với chủ sở hữu. Mô hình quản lý này giúp các quyết định trong hoạt động kinh doanh được ban hành nhanh chóng, rất linh hoạt nhất là những quyết định liên quan đến giá cả đầu vào, giá bán đầu ra, các quyết định đầu tư. Và điều quan trọng không kém, đó là cảm giác an tâm khi chính chủ sở hữu công ty giám sát và can thiệp vào tất cả các vấn đề phát sinh trong doanh nghiệp. Những doanh nghiệp có độ nhạy cảm cao với hoạt động đầu tư kinh doanh đã tạo dựng nên những thành tựu to lớn cho doanh nghiệp của mình và trên phạm vi rộng là sự lớn mạnh của nền kinh tế Việt Nam. Tuy nhiên, khi quy mô của doanh nghiệp lớn dần lên, các hoạt động về điều hành trở nên phức tạp cả về số lượng và yêu cầu về chuyên môn quản lý. Một chủ doanh nghiệp giờ đây phải ra hàng trăm hay thậm chí hàng ngàn quyết định mỗi ngày cả về lĩnh vực mua bán, thị trường, nhân sự, hành chính, công nghệ, sản xuất, tài chính kế toán, thiết kế, v.v. Sự quá tải và quá tầm là chắc chắn xảy ra.
Ngoài ra, áp lực cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ và quyết liệt. Một nền kinh tế đi lên từ chỗ thiếu hụt về sản lượng, sản xuất không đủ cho tiêu dùng sang nền kinh tế hàng hoá. Ở đó, người tiêu dùng bị tràn ngập trước sự phong phú của hàng hoá về số lượng, chủng loại, mẫu mã, giá cả, hình thức kinh doanh, chất lượng, v.v. Nói một cách đơn giản, quyền lực kinh tế chuyển từ nhà sản xuất sang người tiêu dùng. Sự mở cửa của nền kinh tế, cùng với làn sóng đầu tư nước ngoài và hàng hoá nhập khẩu càng làm gia tăng áp lực lên các “doanh nghiệp mới”.
Quá trình tái cấu trúc lại công ty là điều mà các doanh nghiệp hiện nay đang nhận thức khá sâu sắc và triển khai mạnh mẽ. Quyết định tái cấu trúc diễn ra mạnh mẽ nhất và có tính tiên phong nhất là bộ máy nhân lực của công ty. Các chủ sở hữu của các “doanh nghiệp mới” này hy vọng khi có bộ máy nhân lực mạnh, thì chính bộ máy nhân lực này sẽ tạo ra sự chuyển biến mạnh mẽ sang các bộ phận khác trong doanh nghiệp như sản xuất, kinh doanh, tiếp thị, tài chính kế toán, v.v. Họ sẵn sàng trả mức đãi ngộ cao để thu hút nhân tài, đặc biệt là giới quản lý trung cao và cao cấp từ các công ty đa quốc gia, các công ty nước ngoài. Tính chuyên nghiệp trong quản lý của đội ngũ nhân lực mới này tạo nên những chuyền biến rất mạnh mẽ trong công tác quản lý của doanh nghiệp. Tuy nhiên, những rủi ro trong quá trình chuyển đổi cũng bắt đầu xuất hiện:
1. Chi phí của việc chuyển đổi cho việc chuẩn hoá bộ máy và hình thức quản trị tiên tiến là rất cao và cao hơn nhiều so với sự gia tăng về doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp trong giai đoạn đầu (thường không dưới một năm). Từ đó phát sinh những nghi ngại, những đánh giá không tốt của chủ doanh nghiệp về năng lực quản lý của dội ngũ nhân lực mới. Nói cách khác, kỳ vọng về một sự thay đổi mang tính đột biến của chủ doanh nghiệp không được đáp ứng;
2. Sự phân cấp chưa đủ mạnh, cảm giác bị mất mát quyền lực, thói quen can thiệp vào công việc của chủ doanh nghiệp gây ra những khó khăn trong triển khai công việc của các nhân sự mới. Kỳ vọng và nhiệt huyết về việc đóng góp sức lực, kinh nghiệm của đội ngũ quản lý mới cho một tương lai bị xói mòn;
3. Khoảng cách rộng về tính chuyên nghiệp trong quản lý giữa lực lượng quản lý mới được tuyển dụng và lực lượng lao động hiện hữu của doanh nghiệp này hình thành những mâu thuẫn nhất định trong nội bộ doanh nghiệp. Mâu thuẫn này càng nghiêm trọng hơn đối với các lao động có vai vế trong doanh nghiệp, những lao động có quan hệ họ tộc. Mâu thuẫn này gây nhiễu thông tin và bất lợi cho công tác quản lý của nhân sự mới;
Kết quả là sự ra đi của lực lượng quản lý mới được tuyển dụng và tình trạng quản lý của doanh nghiệp lại càng tồi tệ hơn vì sự xáo trộn trong quản lý và bộ máy nhân sự. Quá trình tái lập thường bị thất bại. Trong ba nguyên nhân dẫn đến thất bại của quá trình tái lập, ta chú trọng đặc biệt vào nguyên nhân 1 và 2.
- Để quá trình tái lập thành công, các doanh nghiệp nên chú trọng đặc biệt đến tính chiến lược của tái lập. Mỗi chương trình tái lập nên được xây dựng thành kế hoạch cụ thể có lộ trình đầy đủ và nhất là có một dự tính ngân sách cụ thể. Trong kế hoạch tái lập, thể hiện đầy đủ dòng tiền thu-chi ứng với từng giai đoạn (có thể là quý, nửa năm) cụ thể.
- Ngoài ra, các chủ doanh nghiệp phải chịu chấp nhận từ bỏ những thói quen trong mô hình quản lý cũ, phải tập làm quen với cảm giác bị tước đoạt quyền lực.
- Và cuối cùng, quá trình tái lập phải được thực hiện từng buớc một để tránh hiện tượng gây sốc. Việc đồng bộ hoá giữa ngoại lực và nội lực là cần thiết nhưng phải được diễn ra từ từ và nhẹ nhàng.
Sài Gòn, ngày 30/3/2003
Đoàn Đình Hoàng
BrandAscend consulting
(Bài đăng trên TBKTSG 2003 và trong tập sách :Doanh nhân viết – 2006)
Comments
Post a Comment