Khủng hoảng, cơ hội và thách thức

Một số phân tích chiến lược về Latte của Kirin Acecook và “hôn nhân” giữa “tương chao và dầu gội”.



Năm 2009 đã đi quá nửa. Các doanh nghiệp đã rất nỗ lực trong việc vượt qua khủng hoảng và một vài chỉ số vĩ mô đang báo hiệu những ngày nắng ấm sau hơn một năm u ám của nền kinh tế. Khoảng cuối tháng 6, hàng loạt tờ báo rộ lên thông tin Công ty cổ phần hàng gia dụng quốc tế (ICP) chính thức trở thành cổ đông (51%) của Thuận Phát. Thử tìm lời giải của vụ mua bán này hầu giúp các doanh nghiệp nhìn rõ hơn về chiến lược công ty.


Thông tin tóm tắt vụ sáp nhập này như sau. Tháng 4/2009, lãnh đạo ICP, một công ty mạnh về hoá mỹ phẩm với các thương hiệu thành danh Xmen, Dr.Men, L’ovite, ... chủ động gặp lãnh đạo Thuận Phát, một công ty lâu đời trong lĩnh vực chế biến nước mắm, xì dầu, tương ớt, … để bàn việc liên kết. Vào cuối tháng 6/2009, ICP chính thức trở thành Cổ đông chiếm giữ 51% cổ phần. Công bố trước báo chí, ICP và Thuận Phát đều hy vọng vào tương lai khi khai thác được thế mạnh của hai bên. Tuy nhiên, giá trị của vụ mua bán không được công bố. Vốn điều lệ của Thuận Phát là 30 tỷ đồng.


Xin bàn về bên bị mua, Công ty cồ phần thực phẩm Thuận Phát. Ra đời từ năm 1982 theo hình thức cơ sở sản suất gia đình, Thuận Phát đã nhanh chóng phát triển theo đà tăng trưởng của nền kinh tế và đã chuyển đổi thành công ty cổ phần vào năm 2007 với vốn đăng ký 30 tỷ. Năm 2007, các doanh nghiệp nhỏ trong ngành sản xuất nước tương bị một phen lao đao vì vụ nước tương 3-MCPD và Thuận Phát cũng không tránh khỏi bị ảnh hưởng. Ngoài ra, thị trường nước chấm ngày càng chịu áp lực cạnh tranh mạnh mẽ hơn. Đặc biệt, Thuận Phát chịu cả áp lực từ những ông lớn lắm tiền nhiều gạo như Knorr, Massan với lợi thế về quy mô sản xuất, kinh nghiệm tiếp thị và hệ thống bán hàng hiện đại. Các cơ sở sản xuất nhỏ lẻ thủ công cạnh tranh với Thuận Phát bằng lợi thế về giá thành, về mức độ bám rễ đến làng xóm, hộ tiêu dùng. Ngay cả với các đối thủ ngang tầm như Liên Thành, Hạnh Phúc, Cholimex, … cũng đều chuyển mình mạnh mẽ.

Nhu cầu tồn tại, thực sự trở thành bài toán hóc búa cho Thuận Phát. Nếu muốn tồn tại bắt buộc Thuận Phát phải có những bước cải tổ mạnh mẽ và quyết liệt trong quản lý và đặc biệt là lĩnh vực bán hàng và tiếp thị. Tuy nhiên, cải cách cũng sẽ vô cùng rủi ro vì đòi hỏi rất nhiều năng lực lãnh đạo, khả năng quy tụ nhân tài và đặt biệt là một trữ lượng vốn dồi dào. Do vậy, ra quyết định bán lại 51% công ty dường như khá dễ hiểu cho bên bị mua Thuận Phát.

Câu hỏi lớn được đặt ra chắc chắn không phải là giá, mà tại sao là 51% mà không là một tỷ lệ thấp hơn. Vì bị sở hữu 51%, Thuận Phát đã từ bỏ quyền định đoạt doanh nghiệp mình đã dày công gầy dựng.


Quyết định bán của Thuận Phát là một quyết định cải tổ về hệ thống từ mô hình kinh doanh truyền thống, quản lý kiểu gia đình sang một mô hình kinh doanh hiện đại thông qua hình thức sáp nhập. Trước mắt, Thuận Phát sẽ gặt hái mức tăng trưởng mạnh mẽ nhờ vào lực lượng phân phối của đối tác. Tuy nhiên, về lâu dài, những đường hướng lớn của Thuận Phát (kể cả duy trì hay loại bỏ thương hiệu Thuận Phát) chắc chắn sẽ có nhiều xáo trộn tùy theo chiến lược của ICP. Với 51% vốn góp, chắc chắn Thuận Phát nằm trong ý đồ chiến lược phát triển ngành kinh doanh thực phẩm của ICP. Khi chấp nhận bán 51%, Thuận Phát đã chấp nhận từ bỏ quyền quyết định tối hậu (trừ trường hợp ICP và Thuận Phát có một thoả thuận khác thể hiện trong điều lệ công ty về quyền quyết định) trên doanh nghiệp do mình gầy dựng. Trong trường hợp đường đi của ICP quá khác biệt và không được hưởng ứng từ Thuận Phát, các kết cục có thể còn bất lợi hơn cho Thuận Phát khi công ty được cải tổ theo hướng năng lực lõi của ICP.



Về bên mua, ICP, một doanh nghiệp mới nổi, được xem là một ngôi sao sáng cho mô hình kinh doanh theo kiểu hiện đại. Chỉ trong thời gian rất ngắn, những thương hiệu như Xmen, Dr.Men đã tạo được một chỗ đứng trên thị trường với mạng lưới phân phối sâu rộng. ICP cũng đã thu hút được hai quỹ đầu tư nước ngoài là Mekong Enterprise Fund II và BankInvest tham gia như những nhà đầu tư chiến lược. Số tiền đầu tư từ Bankinvest như công bố lên đến 9,6 triệu đô la cộng với tiền đầu tư từ Mekong Enterprise Fund II (không được công bố) đã là một bệ phóng tài chính mạnh mẽ cho ICP mở rộng các hoạt động kinh doanh. Ngoài ra, ngoài bước khởi đầu “đại dương xanh – mỹ phẩm cho nam giới” ngoạn mục với Xmen, ICP cũng đã tạo cho đại dương xanh một hấp lực mạnh mẽ. Đại dương xanh đang dần nhuốm đỏ và ICP buộc phải tìm kiếm những cơ hội mới cho mình.

Cho đến thời điểm này, ICP có bốn đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) là: chăm sóc nhà cửa, chăm sóc cá nhân, mỹ phẩm và thực phẩm & nước giải khát. Tuy đã định hình các SBU, nhưng ngoại trừ SBU chăm sóc cá nhân khá thành công với Xmen, các SBU còn lại cũng chưa tạo dấu ấn gì đặc sắc. Với SBU chăm sóc nhà cửa, ICP có 2 nhãn hiệu là nước rửa ra quả Vegy và nước tẩy rửa Oclean. Tuy là những nhãn hiệu ra đời đầu tiên nhưng cả 2 đều gặp phải nhũng áp lực cạnh tranh mạnh mẽ. Với Vegy, trở ngại lớn nhất chính là giá và cách thức rửa rau quả truyền thống với nước muối pha loãng tạo nên một rào cản mạnh mẽ cho việc gia tăng doanh số từ dòng sản phẩm này. Với thị trường nước tẩy rửa, Vim của Unilever đang là người dẫn đầu và hàng loạt nhà sản xuất nhỏ như Mỹ Hảo, Daso, cũng như các cơ sở sản xuất, hàng nhập khẩu chuyên dụng đang cùng nhau xâu xé mảnh đất vốn không màu mỡ vì với thị truờng có lợi nhuận biên cao bị giới hạn phân khúc trung, cao cấp còn với thị trường giá rẻ cũng không là thế mạnh của Oclean.


Với SBU mỹ phẩm, ICP có hai nhãn hàng là Qgirl New York và L’ovite Paris. Đây là những sản phẩm cao cấp, một dành cho giới thiếu nữ và một dành cho phụ nữ thành đạt. Thị trường này, là một bất lợi lớn cho ICP vì đây chính là thị trường kinh doanh thương hiệu. Thói quen mua sắm hàng ngoại và yêu cầu khắc khe của người dùng sẽ là cản trở để hai sản phẩm này phát triển. SBU non trẻ nhất của ICP chính là lĩnh vực thực phẩm và nước giải khát. Ngoài việc là nhà phân phối của Orangina, ICP cũng đã tung ra sản phẩm Max-vi nhưng việc thành công còn phải chờ đợi thời gian trả lời vì ICP chỉ là tay mơ trong lĩnh vực thực phẩm và nước giải khát. Hơn ai hết, chính ICP hiểu rõ mình qua bài học sản phẩm thời trang X series.


Nói về thị trường thực phẩm, đây là một thị trường có sức tăng trưởng mạnh mẽ và ổn định ngay cả giai đoạn kinh tế suy thoái. Khác với 3 ngành hàng trước đây ICP tham gia, là những ngành hàng khá nhạy cảm với tình hình kinh tế. Bên cạnh đó, thực phẩm cũng là thị trường có độ an toàn cao trước sự xâm lấn của thương hiệu ngoại so với ngành hoá mỹ phẩm vì đặt thù tiêu dùng ngành thực phẩm liên quan đến khẩu vị, cách ăn uống, thói quen so với đặc trưng về thời trang, thương hiệu của dầu gội, mỹ phẩm. Việc đa dạng hoá ngành hàng sang lĩnh vực thực phẩm là một quyết định có sức thuyết phục cao. Ngoài ra, đây là một thị trường có tính phân tán rất cao và những ông lớn như Knorr, Nestle, Massan cũng chỉ đang ở trong giai đoạn đầu của cuộc đua. Đặc biệt, Massan là một dẫn chứng mạnh mẽ cho công thức thành công của thị trường này. Đó là: sản phẩm truyền thống (phù hợp với khẩu vị Việt Nam) + tiếp thị hiện đại + lực lượng bán hàng tinh nhuệ. Với tiếp thị, ICP hoàn toàn có thể tự tin. Lực lượng bán hàng của ICP cho dù có phải thay đổi một phần về đối tượng tiếp cận, đặc trưng mua hàng, nhưng nhân lực của ICP hoàn toàn có thể triển khai tốt thông qua mạng lưới có sẵn và chung đặc trưng về hậu cần. Thuận Phát, do vậy trở thành một cái tên vô cùng hấp dẫn cho yếu tố còn lại trong công thức thành công. Với 27 năm trong nghề, với các cơ sở sẵn có tại nơi tiêu thụ và tại nguồn nguyên liệu Thuận Phát thực sự là một dấu cộng mạnh mẽ cho chiến lược bành trướng của ICP. Cuộc hôn nhân giữa ICP và nhà sản xuất non tay nghề trong ngành dệt may với sản phẩm X series buộc ICP phải trả giá. Tuy nhiên, X series lại là bài học quý giá cho ICP trong lần sáp nhập này. Do vậy, Thuận Phát là khoản đầu tư vô cùng hấp dẫn cho ICP để hoàn chỉnh công thức thành công khi khai thác 27 năm kinh nghiệm của doanh nghiệp này trong ngành thực phẩm. Ngoài ra, thực phẩm còn là ngành có thể khai thác chiến lược khe (một sở trường của ICP) trong thời điểm hiện tại. Bài toán do vậy đã quá rõ cho chiến lược mua Thuận Phát của ICP.


Với 4 SBU đang kinh doanh, chỉ có SBU chăm sóc cá nhân là ở giai đoạn vắt sữa, 2 SBU về chăm sóc nhà cửa và mỹ phẩm vẫn chưa có câu trả lời rõ ràng thì việc tìm kiếm thêm cơ hội, mở rộng thị trường thông qua sản phẩm mới là một lựa chọn chiến lược đáng giá. Rủi ro lớn nhất đối với ICP trong chiến lược này là việc đánh giá đúng năng lực của Thuận Phát trong vấn đề tạo ra sản phẩm chất lượng.


Câu chuyện thứ hai (Post vào Aug)


TP HCM, July 21, 2009
Đoàn Đình Hoàng
Chuyên gia tư vấn chiến lược
Brand Ascend Consulting