Thêm một “thương hiệu Việt” rời thương trường

Ngày 18/2/2011 vừa qua, Marico, một công ty hàng tiêu dùng nhanh Ấn Độ đã mua 85% cổ phần của Công ty hàng tiêu dùng quốc tế (ICP) là một sự kiện M&A đáng chú ý nhất trong những ngày đầu năm. Một công ty được xem là điển hình trong nền kinh tế cạnh tranh với sự phát triển và xây dựng thương hiệu ấn tượng, được sáng lập và dẫn dắt bởi những người trẻ có trình độ và quản lý doanh nghiệp theo hướng hiện đại nhưng ICP lại rời bỏ đấu trường một cách chóng vánh ngay cả khi những thách thức phải đối đầu chưa phải là thực sự khốc liệt. Sẽ cò nhiều phân tích khác, đặc biệt là với người trong cuộc để chúng ta có thể học hỏi đôi điều về hiện tượng ICP. Tôi chỉ xin phân tích một số vấn đề về chiến lược cạnh tranh và bài học nhận đầu tư từ các quỹ.

Đôi nét về ICP và M&A

Thành lập từ năm 2001, đến năm 2002 ICP tung ra sản phẩm nước rửa rau quả Vegy, nước vệ sinh nhà cửa Occleen. Đến năm 2003, ICP tung ra sản phẩm dầu gội đầu Xmen và gặt hái thành công rực rỡ vào những năm 2004-2007. ICP phát triển mở rộng cho các nhóm ngành chính là (1) vệ sinh nhà cửa, (2) chăm sóc cá nhân, (3) mỹ phẩm, và (4) thực phẩm.ICP nhận được đầu tư từ hai quỹ quốc tế, Mekong Enterprise Fund II vào tháng 10/2006 với khoản đầu tư 6,25 triệu đô tương ứng với mức sở hữu 21% và khoản đầu tư 9,6 triệu đô của Bankinvest vào tháng 7/2008 cũng có mức sở hữu là 21%. Qua hai lần bán cho nhà đầu tư chiến lược ICP trở thành một công ty hấp dẫn vì đã tạo được niềm tin từ cả nhà đầu tư lớn và đồng thời cũng chịu một áp lực mạnh mẽ trong việc nhanh chóng gia tăng lợi nhuận và giá trị đầu tư của 2 quỹ này. Dựa vào vốn góp và tỷ lệ sở hữu, ta có thể ước tính giá trị công ty ICP thời điểm 10/2006 được định giá là 29,76 triệu đô và tăng lên đến mức 45,71 triệu đô (hơn 54%) chỉ sau 21 tháng cho thấy sức tăng trưởng mạnh mẽ và triển vọng to lớn của ICP trong mắt nhà đầu tư.

Tuy nhiên, với mức kỳ vọng tăng trưởng ròng khoảng 30%/năm của nhà đầu tư hẳn là một áp lực rất lớn cho ICP vì nhóm sản phẩm bò sữa liên quan đến chăm sóc thân thể cho nam như Xmen, Xmen boss, Dr.men, Hattrick, Teen X, … khó có thể đảm trách nhiệm vụ mà nhà đầu tư kỳ vọng vì phân khúc thị trường này cũng đã đến mức gần bão hòa (tốc độ tăng trưởng giảm) và áp lực cạnh tranh mạnh mẽ đến từ Clear Men, Romano, Oxy, Nivea, … và các sản phẩm nhập khẩu.

Trong vòng 2 năm từ 2007-2008, ICP đã liên tục thăm dò các cơ hội thị trường mới như Thời trang nam giới (2007) với X series, Thời trang trẻ em Happy Kids, phân phối nước giải khát Orangina (2008), tung ra trà thảo dược Teafres (2008), … đều thất bại. Mặc dầu những thất bại trên không gây ra áp lực lớn về tài chính nhưng cũng cho các chủ sở hữu những cảnh báo trong việc tạo ra những thương hiệu bò sữa là một thách thức thực sự cho năng lực của ICP vì khi tiền nhiều hơn, kinh nghiệm dồi dào hơn, bộ máy nhân lực thiện chiến hơn, cơ hội thị trường to lớn hơn thì thất bại có vẻ lại chóng vánh hơn.

X series là thời trang dành cho nam giới là sản phẩm hợp tác giữa ICP và Smart Tailor là một nhà sản xuất có gu thẩm mỹ và cũng đã tạo được chỗ đứng trên thị trường vốn không có thương hiệu nào có kỹ năng làm thương hiệu tốt như ICP đã nhanh chóng thất bại chỉ sau 6 tháng rầm rộ truyền thông kiểu Xmen.

Happy Kids bước vào mảnh đất chăm sóc em bé màu mỡ có sức tăng trưởng mạnh lại chưa có bất kỳ thương hiệu xứng tầm nào hiện diện nhưng ICP còn cẩn trọng hơn khi tìm sự đỡ đầu từ hai cái tên số một với thương đế tiêu dùng nhí là Disney và Arsenal cũng nhanh chóng khép lại trong thất bại.

Teafres là một thương hiệu trong lĩnh vực trà thảo dược vốn đã được đánh thức sức tăng trưởng và chỉ duy nhất một đối thủ là Dr.Thanh (vốn dân làm marketing siêu hạng như ICP luôn xem THP là kẻ dưới cơ trong địa hạt tiếp thị). Dù triển khai với một lực lượng marketing và bán hàng hùng hậu lại gắn với thương hiệu đỉnh “Hà Hồ” cũng nhanh chóng bị khai tử chỉ sau vài tháng tung ra thị trường.

ICP cũng không bỏ qua ngành mỹ phẩm béo bở khi thâm nhập thị trường bằng L’ovite Paris, Q’Girl New York từ năm 2008.Những cái tên, mà mới nghe qua đã toát lên khẩu khí Xmen nhưng thực sự nhóm ngành mỹ phẩm này còn là một dấu hỏi lớn cho ICP nếu muốn nói đến thành công. ICP cũng nỗ lực thực hiện những canh tân cho Xmen nhằm gia tăng vị thế trên thương trường và kéo dài chu kỳ vắt sữa của SBU chiến lược này nhưng hầu hết đếu không thành công khi mà thị phần có dấu hiệu giảm sút từ sau 2007.

Nhìn vào thực trạng ICP, bài toán mở mang lãnh địa bức xúc hơn tất cả. Với mức tăng trưởng ngành trên 30% mỗi năm, quy mô thị trường lên đến 20.000 tỷ đồng/năm lại chưa có áp lực cạnh tranh mạnh và ngoài Massan thì phần lớn các tay chơi trong ngành đều không tên tuổi đã làm cho ngành thực phẩm trở nên vô cùng hấp dẫn đối với ICP. Khoảng tháng 6/2009, ICP đã thôn tính một công ty thực phẩm đã có 27 tuổi đời tại Việt Nam là Thuận Phát với mức vốn sở hữu 67% để chính thức bước chân vào lĩnh vực thực phẩm. Và mặc dầu chưa chính thức tạo được dấu ấn trên thương trường sau hơn 1 năm thâm nhập ngoài các chiêu tiếp thị kiểu “nếm mắm ngon”, “lộ hàng”, “nghề nếm nước mắm lương 15 triệu/giờ”. ICP lại tiếp tục tăng mức sở hữu Thuận Phát lên đến 89% vào tháng 12/2010 như một cam kết mạnh mẽ cho việc bước chân vào ngành thực phẩm. Như vậy, cho đến thời điểm bị mua lại Marico, ICP chính thức hiện diện trong bốn lĩnh vực kinh doanh và chỉ có một Xmen đang ngày càng teo tóp thì chẳng có gì đáng giá.

Một trích đoạn trong thông cáo báo chí của Marico về vụ M&A này:

“Thương hiệu của ICP bao gồm - 'Vegy' và 'Ocleen' (phân khúc chăm sóc nhà cửa), "X-Men”, “Dr.Men", "X-men Boss", "Teen-X '(phân khúcchăm sóc cá nhân)," L 'Ovite', 'QGirl' (phân khúc mỹ phẩm) và "Thuận Phát (phân khúc thực phẩm). Thương hiệu X-Men, với thị phần trên 35%, là nhà cung cấp hàng đầu trong phân khúc chăm sóc thân thể nam tại Việt Nam. ICP nhập vào thị trường thực phẩm trong tháng sáu năm 2009 với việc mua lại 67% cổ phần tại Công ty Thực phẩm Thuận Phát, một nhà sản xuất nước tương và gia vị và sau đó đã tăng cổ phần của mình cho 86% như tháng Mười Hai năm 2010.”

Marico hậu ICP

Còn quá sớm để nói về ICP thời kỳ Marico.Tuy nhiên, những thách thức không hề nhỏ đang chờ đón Marico khi buộc phải giải quyết bài toán hiện tại của ICP.
Một cái tên đến từ Ấn Độ chắc hẳn sẽ không dễ dàng tạo chân đế cho dòng chăm sóc thân thể khi người tiêu dùng Việt Nam vốn tinh tế trong sử dụng sản phẩm chăm sóc thân thể lại chỉ thừa nhận những quốc gia có nền công nghiệp thời trang đến từ Châu Âu như Pháp, Ý.

Cũng sẽ là một thách thức cho Marico, đến từ xứ sở nổi danh với cà ri nhưng chắc sẽ rất khó thuyết phục được bà nội trợ Việt Nam khi làm nước mắm, tương chao, sa tế, …
Ngoài ra, với một áp lực kỳ vọng tăng trưởng 30%/ năm, doanh số lên đến 32 triệu đô trong năm 2012 hẳn là ghế nóng cho vị CEO đến từ Ấn Độ khi mà chỉ duy nhất có một nhóm sản phẩm mang thương hiệu Xmen cho sữa đang teo tóp và hàng loạt sản phẩm đang nằm ô dấu hỏi hay phải thanh lý.

Lời kết

ICP, một bài học thành công đáng trân trọng khi hình thành và phát triển bởi một thế hệ trẻ có học hành căn bản (một trong hai đồng sáng lập có học vị Tiến sĩ) và ứng dụng khoa học quản lý tân thời một cách căn bản từ truyền thông tiếp thị, mở rộng thương hiệu, tìm nguồn vốn từ quỹ đầu tư, mua bán – sáp nhập công ty, gia công (outsourcing) sản xuất, nhượng quyền thương hiệu, …

Tuy nhiên, vòng đời quả ngắn ngủi, ít ra so với các thương hiệu dân doanh Việt Nam thế hệ đầu sau mở cửa như Trung Nguyên, Đồng Tâm, Kinh Đô, … Nhìn vào thực tiễn hôm nay, tuy có những bước đi chuệch choạt theo dạng thử và sai ICP vẫn là một công ty mạnh nếu biết cấu trúc lại theo hướng bồi đắp nền móng cho những sản phẩm chủ lực, phát triển chắc chắn và có cam kết những sản phẩm với đồng thời bớt hoang phí tiền bạc cho những hoạt động bề nổi.

Một chiến lược cải tổ toàn diện ICP dẫu có triển vọng trong tương lai đôi khi cũng khó thành hiện thực với một nhà đầu tư hẳn luôn mong muốn hiện thực hóa lợi nhuận (Mekong Enterprise Fund II), một chủ sở hữu khác (Bankinvest) thì khó lòng kiên nhẫn hơn trong những quyết định thử & sai và sự rệu rã của những cổ đông .

Hẳn chỉ có người trong cuộc mới biết đích xác lý do, người viết chỉ mong giả định “bán ICP để gầy lại ICP mới như trường hợp Dạ Lan” là sai như là một an ủi cho thế hệ sáng lập doanh nghiệp được kỳ vọng nhiều làm nên chuyện thần kỳ mang tên “thương hiệu Việt Nam”

HCM, 17.2.2011
Đoàn Đình Hoàng
Phó GĐ
Trung tâm tư vấn và chuyển giao công nghệ quản lý

Box: Tính toán giá trị đầu tư các Cổ đông qua các giai đoạn M&A trong tình huống ICP (Triệu USD)
Giá trị Các Cổ đông Oct-06 Jul-08 Feb-11
Kịch bản 1 Kịch bản 2 Kịch bản 3
Giá trị ICP 29.76 45.71 44.14 56.08 64.91
Mekong Enterprise Fund 6.25 9.60 9.27 11.78 13.63
Bankinvest 9.60 9.27 11.78 13.63
Marico 37.52 47.67 55.17
Nguồn: các công bố chính thức từ các bên liên quan đến M&A nêu trên và tính toán của tác giá. Tỷ giá quy đổi từ đồng Rupee Ấn Độ sang USD áp dụng là 45.3 Rupees/USD